Dr. Frank Döring

Gestern noch weiser Entscheider bei einer bedeutsamen Personalauswahl, heute ist man selbst Kandidat in einer freiwilligen Bewerbungsreise oder gezwungenermaßen auf der "Jobsuche". Zu oft wird man dann als 'nur noch Bewerber/in' von einer frustrierenden Realität eingeholt. Die Suche verläuft steiniger und viel länger, als man es sich in den kühnsten Träumen ausgemalt hatte. Oder es ist die scheinbar weniger folgenreiche Bewerbung für ein Ehrenamt, Aufsichts- oder Verbandsgremium, die nicht wie erwartet endet. Man erreicht gar nicht erst den vertiefenden Auswahlprozess oder scheitert immer wieder kurz vor dem Ziel. Executives mit einer soliden Vita sind zwangsläufig oft "Bewerber-Amateure". Es gibt mehrere Fehlerklassiker, die das unbefriedigende Ergebnis erklären können; daraus ergibt sich das Potenzial, den Bewerbungsprozess effizienter zu gestalten.

Benötigt ein Manager*) auf Executive-Niveau ausgeprägte Branchenkenntnisse/-affinität (hier als Platzhalter für besonders prägende Umfelder verwendet: Markt, Technologie, Kultur, Gesellschafterstruktur, …) oder besser nicht? Dieses Besetzungskriterium wird äußerst kontrovers diskutiert – sowohl durch Bewerber als auch Arbeitgeber. Denn während die einen mit langjähriger Branchennähe negative Eigenschaften wie Engstirnigkeit und eindimensionales Denken verbinden, setzen andere Branchen-/Technologieerfahrung als Muss ganz nach oben auf die Anforderungsliste. Der einen Unternehmensfraktion steht ein großer Kandidatenpool zur Verfügung, dagegen bekommen Unternehmen in technologisch engen Sparten mit der letzteren Anforderung – wenn sehr strikt gehandhabt – ihre wichtigen Top-Positionen immer schwerer von außen besetzt.

Über die omnipräsente Digitalisierung Diskussion der letzten Jahre hinaus ist im alltäglichen Geschäftsleben die gute traditionelle zwischenmenschliche Kommunikation immer noch das Schmiermittel einer Organisation, die diese vorwärtsbewegt oder leider oft blockiert. Führungskräfte brillieren und scheitern durch ihre Kommunikationseffektivität, jenseits ihrer Kompetenzen und soliden Erfahrungen. Dieser Artikel ist eine Rückbesinnung auf die Kommunikationsmechanismen, die wegen der zunehmend seltener werdenden direkten Kommunikation in unserer virtueller werdenden Welt umso präziser wirken müssen.

Man hat es vielleicht schon einmal selbst erleben dürfen oder musste einen nicht mehr haltbaren „Mitarbeiter“ entlassen: Eine nach allen rationalen Aspekten ideale Besetzung einer Top-Führungspersönlichkeit findet nach ein bis zwei Jahren vorzeitig ihr Ende. Für Kenner ist dies ein klares Zeichen, dass etwas grundlegend schief gelaufen ist. Die Weichen für diese Trennung wurden oft bereits in den ersten Monaten gestellt, die Umsetzung erfolgt aus Gründen der „Gesichtswahrung“ oder wegen des Prinzips Hoffnung erst in dem genannten Zeitraum. Der Erfolg von Managern hat viele Facetten. Der Weg zum relativ frühen Scheitern lässt sich dagegen auf wenige Muster reduzieren.

In der angelsächsischen Welt wird der Geschäftsführer häufig sehr treffend als „General Manager“ bezeichnet. Denn eine generelle Sicht auf Marktumfeld und Aufgabenstellungen im Unternehmen helfen Firmenlenkern dabei, die richtigen Prioritäten zu setzen. Daher ist es problematisch, wenn Spezialisten mit zu enger Branchen- und Technologieerfahrung in einer Executive-Rolle agieren. Der Grund: Die notwendige Generalität, Gestaltungsoffenheit und Flexibilität verträgt sich nicht ohne weiteres mit der Perspektive von eingefahrenen Erfahrungsträgern aus der Praxis. Ohne eine hinreichende Portion Detail-Erfahrung geht es aber auch nicht. Die richtige Gewichtung ist entscheidend, so die Feststellung einer Analyse der Personalberatung Rochus Mummert über das Scheitern top qualifizierter Managementpersönlichkeiten.

Die aktuelle Aufsichtsrats-Studie der Rochus Mummert Executive Consultants unterlegt den positiven Zusammenhang zwischen Wertschätzungskultur, ethischen Prinzipien und der positiven wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens. Gremienmitglieder sind sich des Zusammenhangs bewusst; die Gremien als Organ reflektieren diesen wirksamen Hebel allerdings selten systematisch, zum Teil gar nicht. Die starke Wirkung von weichen Themen wird zu oft immer noch verkannt.

Rund 3,5 Millionen Zuschauer amüsierten sich 1991 köstlich, als Vicco von Bülow im Kinofilm „Pappa ante Portas“ satirisch das auffällige Verhalten eines Erfahrungsträgers aufs Korn nahm, der seinen beruflichen Zenit hinter sich gelassen hat und sich nun typisch „alt“ verhält. Bei aller Loriot-Komik drängt sich die Frage auf, ob wir uns vielleicht durch unser Verhalten schon selbst für eine solche Hauptrolle empfehlen, oder Sie stellen fest, dass Sie um sich herum Anwärter arbeiten sehen, die Ihnen täglich das Leben erschweren. Ist diese Persönlichkeitsentwicklung zwangsläufig?

Wertschätzungskultur und ethische Prinzipien steigern die Profitabilität eines Unternehmens. Davon sind mehr als neun von zehn Aufsichts- und Beiräten in der DACH-Region überzeugt. Doch der Geschäftsalltag sieht oft anders aus: Nicht einmal jedes fünfte Kontrollgremium beschäftigt sich in seinen Sitzungen regelmäßig mit diesen Themen. Das sind Ergebnisse der aktuellen Studie „Die Bedeutung von Ethik und Wertschätzungskultur für die Arbeit von Aufsichts- und Beiräten“, für die im Auftrag der Personalberatung Rochus Mummert Aufsichts- und Beiräte von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.