Dr.-Ing. Frank Doering

Tel.: +49 69 97 1275 70
Frank.Doering@rochusmummert.com

Rochus Mummert Executive Consultants GmbH
Gutleutstraße 175
60327 Frankfurt am Main

"Zukunft beginnt jetzt!"

Führungserfahrung erwarb Dr. Döring in F&E, Produktion und Marketing in Funktionen bis zum Geschäftsführer bei der Buderus AG und Baxi Group, UK mit Stationen in den USA, in Italien, Frankreich, China und in der Türkei, die auf frühe Verantwortung im elterlichen Apparatebau-Unternehmen aufsetzte.
In der Maschinenbau-Ausbildung wurde die Motoren- und Energieanlagentechnik vertieft, in der Promotion Simulationsverfahren entwickelt. Ein Executive-MBA (Kellogg Business-School/WHU) mit dem Fokus auf strategisches Marketing und ein Abschluss als Systemischer Coach ergänzten die Ausbildung. Seit 2009 setzt er bei Rochus Mummert das Verständnis von Kulturen, Rollen und unternehmerischen Herausforderungen für nachhaltige HR-Lösungen ein.


Schwerpunkte

  • Beratung von Familienunternehmen
  • Gewinnung, Betreuung und Entwicklung von Führungspersönlichkeiten für die Geschäftsführung als Nachfolgeprozess und Ergänzung
  • Besetzung von Schlüsselpositionen
  • Allgemeine Führungsberatung
  • Besetzung von Board-Funktionen (Beirat, Aufsichtsgremien)
  • Beratung von Gesellschaftern
  • Portfoliobesetzungen in Beteiligungen von Family-Offices und Private-Equity-Gesellschaften
  • Begleitung von Executives durch systemisches Coaching
  • Management-Potenzial-Analysen (MPA)
  • Branchen: Apparate-/Maschinenbau, Automatisierungstechnik, Automotive, Energietechnik, Gebäudetechnik, B2B-/B2C-Handel, FMCG

Veröffentlichungen

Über die omnipräsente Digitalisierungsdiskussion der letzten Jahre hinaus ist im alltäglichen Geschäftsleben die gute traditionelle zwischenmenschliche Kommunikation immer noch das Schmiermittel einer Organisation, die diese vorwärtsbewegt oder leider oft blockiert. Führungskräfte brillieren und scheitern durch ihre Kommunikationseffektivität, jenseits ihrer Kompetenzen und soliden Erfahrungen. Dieser Artikel ist eine Rückbesinnung auf die Kommunikationsmechanismen, die wegen der zunehmend seltener werdenden direkten Kommunikation in unserer virtueller werdenden Welt umso präziser wirken müssen.

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Egal ob Hidden Champion oder einfach nur solides mittelständisches Unternehmen, der Firmenname ist oft kaum bekannt, die nächste Großstadt weit entfernt, Flair und Freizeitmöglichkeiten überschaubar. Das ist die Situation vieler Unternehmen, die es oft besonders schwer haben, gute Führungskräfte für sich zu gewinnen. Ein mögliches Gegengewicht zur Strahlkraft urbaner und bekannter Arbeitgeber ist eine erlebbare Unternehmenskultur mit einer ausgeprägten Wertschätzungskultur. Ein Aspekt, auf den gerade junge Führungskräfte achten und mit der sich Unternehmen positiv abgrenzen können, wenn das Thema richtig verstanden und gelebt wird.

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Der deutsche Mittelstand tut sich zunehmend schwer, Führungspositionen erfolgreich zu besetzen. Besonders herausgefordert sind Unternehmen in ländlichen Regionen, wie sie typisch für die deutsche Wirtschaft sind. Was können sie tun?

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Fachliche Tiefe in einem bestimmten Bereich oder bewusster Generalisten-Status: Was ist das bessere Kriterium, wenn eine wichtige Position in der Geschäftsleitung neu zu besetzen ist? Der Beitrag soll hierzu als wertvolle Orientierung dienen. Denn gerade bei dieser Frage machen viele Unternehmen Fehler.

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Wir brauchen frischen Wind: Spätestens nach dieser Forderung stehen viele Unternehmen vor einer grundsätzlichen Frage – soll man neue Führungskräfte aus der eigenen Branche rekrutieren? Oder holt man bewusst Executives aus anderen Bereichen ins Boot?

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Wie finden Unternehmen in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung die richtigen Führungskräfte? Und wie können sie Top-Leute an sich binden, die auch in der immer komplexer werdenden Geschäftswelt noch den Überblick behalten?

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Die aktuelle Aufsichtsrats-Studie der Rochus Mummert Executive Consultants unterlegt den positiven Zusammenhang zwischen Wertschätzungskultur, ethischen Prinzipien und der positiven wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens. Gremienmitglieder sind sich des Zusammenhangs bewusst; die Gremien als Organ reflektieren diesen wirksamen Hebel allerdings selten systematisch, zum Teil gar nicht. Die starke Wirkung von weichen Themen wird zu oft immer noch verkannt.

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sind wirtschaftlich erfolgreicher/ Kontrolleure sehen großen Nachholbedarf in Sachen Wertschätzung und Co.

Wertschätzungskultur und ethische Prinzipien steigern die Profitabilität eines Unternehmens. Davon sind mehr als neun von zehn Aufsichts- und Beiräten in der DACH-Region überzeugt. Doch der Geschäftsalltag sieht oft anders aus: Nicht einmal jedes fünfte Kontrollgremium beschäftigt sich in seinen Sitzungen regelmäßig mit diesen Themen. Das sind Ergebnisse der aktuellen Studie „Die Bedeutung von Ethik und Wertschätzungskultur für die Arbeit von Aufsichts- und Beiräten“, für die im Auftrag der Personalberatung Rochus Mummert Aufsichts- und Beiräte von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.

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Spätestens seit der expliziten Aufnahme des Leitbilds des Ehrbaren Kaufmanns in die Präambel des DCGK rückt die Frage ethischer Handlungskompetenz auch bei den Aufsichtsräten stärker in den Fokus.

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Frauen in die Aufsichtsräte: Diese Wirtschaftslenker unterstützen die Initiative.

“Ich war beruflich lange in Frankreich, Italien, China und Türkei (Istanbul) tätig. In diesen Ländern waren „Kolleginnen“ und „Mitarbeiterinnen“ in allen Ebenen sehr präsent, sogar in sehr technischen Unternehmen. In Deutschland ist das leider immer noch anders;…”

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Benötigt ein Manager auf Executive-Niveau ausgeprägte Branchenkenntnisse/-Affinität oder besser nicht? Dieses Besetzungskriterium wird äußerst kontrovers diskutiert – sowohl durch Bewerber als auch Arbeitgeber. Denn während die einen mit langjähriger Branchennähe negative Eigenschaften wie Engstirnigkeit und eindimensionales Denken verbinden, setzen andere Branchen-/Technologieerfahrung als Muss ganz nach oben auf die Anforderungsliste. Der einen Unternehmensfraktion steht ein großer Kandidatenpool zur Verfügung, dagegen bekommen Unternehmen in technologisch engen Sparten mit der letzteren Anforderung – wenn sehr strikt gehandhabt – ihre wichtigen Top-Positionen immer schwerer von außen besetzt.

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Der Aufsichtsrat besitzt elementare Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Der Vorsitzende hat es in der Hand, das Potenzial eines Unternehmens zu aktivieren und folgenreiche Risiken abzuwenden. Diese besondere Führungsaufgabe wird im kommunalen Umfeld unterschätzt.

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Im vergangenen Jahr haben chinesische Unternehmer in Deutschland Direktinvestitionen in Höhe von 800 Millionen US-Dollar getätigt – ein Zuwachs von 50 Prozent. Die Zahl der chinesischen Firmen in Deutschland liegt bereits bei mehr als 2500 und ihre Zahl steigt weiter. Besonders Firmen aus dem Mittelstand sind dabei für Investoren aus dem Reich der Mitte interessant. Hier sammeln sie wichtige Erfahrungen, wie die Wirtschaft und das Arbeitsleben in Deutschland funktionieren. So unterscheiden sich beispielsweise die Strategien bei der Besetzung von Führungspositionen im deutschen Mittelstand erheblich von der in China üblichen Praxis.

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Relativitätstheorie für Executives

Man hat es vielleicht schon einmal selbst erleben dürfen oder musste einen nicht mehr haltbaren “Mitarbeiter” entlassen: Eine nach allen rationalen Aspekten ideale Besetzung einer Top-Führungspersönlichkeit findet nach ein bis zwei Jahren vorzeitig ihr Ende. Für Kenner ist dies ein klares Zeichen, dass etwas grundlegend schief gelaufen ist. Die Weichen für diese Trennung wurden oft bereits in den ersten Monaten gestellt, die Umsetzung erfolgt aus Gründen der “Gesichtswahrung” oder wegen des Prinzips Hoffnung erst in dem genannten Zeitraum. Der Erfolg von Managern hat viele Facetten. Der Weg zum relativ frühen Scheitern lässt sich dagegen auf wenige Muster reduzieren.

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In der angelsächsischen Welt wird der Geschäftsführer häufig sehr treffend als “General Manager” bezeichnet. Denn eine generelle Sicht auf Marktumfeld und Aufgabenstellungen im Unternehmen hilft Firmenlenkern dabei, die richtigen Prioritäten zu setzen. Daher ist es problematisch, wenn Spezialisten mit zu enger Branchen- und Technologieerfahrung in einer Executive-Rolle agieren. Der Grund: Die notwendige Generalität, Gestaltungsoffenheit und Flexibilität verträgt sich nicht ohne weiteres mit der Perspektive von eingefahrenen Erfahrungsträgern aus der Praxis. Ohne eine hinreichende Portion Detail-Erfahrung geht es aber auch nicht. Die richtige Gewichtung ist entscheidend, so das Ergebnis einer Marktbeobachtung der Personalberatung Rochus Mummert zum Scheitern auch top qualifizierter Managementpersönlichkeiten.

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Mehr als 70 Prozent der virtuellen Teams scheitern. Das praktizierte Konzept, weitgehend elektronisch vernetzt zu arbeiten und so die Expertise seiner Mitarbeiter ortsunabhängig zu bündeln, gehört damit in den meisten Unternehmen auf den Prüfstand. Was aber sollte künftig anders gemacht werden, um das Potenzial virtueller Teams zu aktivieren?

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Wenn man Lebensläufe von Managern betrachtet, erstaunt es immer wieder, wie viele noch längere Zeit im Ausland waren. Personalberater Frank Döring von Rochus Mummert im Interview.

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Führungskräftemangel: Jede dritte Vakanz im Mittelstand ist schwer besetzbar

Die Besetzung von Führungspositionen wird für den deutschen Mittelstand immer mehr zum Flaschenhals im Aufschwung. Rund ein Drittel der aktuell vakanten Stellen für Führungskräfte ist dort derzeit nicht oder nur nach überdurchschnittlich langer Zeit besetzbar. Dies führt, wie jüngste Studien belegen, zu jährlichen Umsatzeinbußen im zweistelligen Milliardenbereich. Denn der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt eben maßgeblich genau von diesen Leistungsträgern ab. Mittelständlern, denen es nicht gelingt, durch eine Professionalisierung des Personalmanagements ihre Kernkompetenzen laufend vorzuhalten, droht damit schon bald der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, so eine aktuelle Markteinschätzung der Personalberatung Rochus Mummert.

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